優(yōu)勝劣汰，適者生存，奶粉新政淘汰了一部分缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的小品牌奶粉后，品牌集中度進(jìn)一步提高。競(jìng)爭(zhēng)賽道上，乳企之間強(qiáng)強(qiáng)碰撞，毫不手軟，在這種強(qiáng)力高壓競(jìng)爭(zhēng)之下，有代理商談到：“品牌方廝殺激烈，給我們施加的壓力也大。另外，門店服務(wù)、人力、庫(kù)房、物流、水電等成本還不斷提高，逼得我們不得不轉(zhuǎn)型升級(jí)！”

代理商核心功能正在被剝離

以前代理商是以充當(dāng)品牌商和母嬰渠道紐帶的角色“出道”的，一些外資乳企剛進(jìn)入國(guó)內(nèi)或一些本土品牌剛成立時(shí)，急需代理商將產(chǎn)品和品牌銷售至全國(guó)各地市場(chǎng)，在這個(gè)快速搶占市場(chǎng)的過(guò)程中，代理商發(fā)揮了巨大的作用，甚至可以說(shuō)代理商推動(dòng)了許多優(yōu)質(zhì)奶粉品牌的誕生和發(fā)展。但是為何現(xiàn)在有些代理商陷入窘境了呢？筆者認(rèn)為主要有以下兩大原因：

一是傳統(tǒng)的代理商是靠利差模式生存的，從品牌商低折扣拿貨，然后以更高折扣銷售給渠道商，從這個(gè)周轉(zhuǎn)的過(guò)程中獲取差價(jià)利潤(rùn)，但是隨著奶粉品牌發(fā)展得更加成熟以及集中度進(jìn)一步提高，品牌商留給代理商的毛利越發(fā)稀薄，毛利降低的同時(shí)服務(wù)和基本成本卻在不斷提高，因此代理商很難將差價(jià)留在自己手中，沒(méi)有利潤(rùn)或是利潤(rùn)稀薄，導(dǎo)致了一些代理商陷入了生存困境。

二是傳統(tǒng)代理商模式的核心功能是配貨和墊資，但是隨著互聯(lián)網(wǎng)的盛行和新零售的崛起，資金鏈條、渠道、物流都漸趨于扁平化，代理商的這兩項(xiàng)核心功能正在被剝離，而且隨著物流的完善，現(xiàn)在一些大的品牌商基本都擁有自己的一部分物流，或者也有些委托第三方物流機(jī)構(gòu)的，在時(shí)效性和管理方面，品牌商直接和一些大的母嬰系統(tǒng)對(duì)接，甚至?xí)�遠(yuǎn)超與代理商的中轉(zhuǎn)作用。

除了面臨上述兩大核心功能正在被剝離的困難外，還有代理商表示經(jīng)營(yíng)方面也有諸多難點(diǎn)，比如選品難、思路跟不上時(shí)代、專業(yè)人才短缺、客流下滑等等。

改善自身，力求更大競(jìng)爭(zhēng)力

雖然目前的奶粉市場(chǎng)對(duì)代理商來(lái)說(shuō)有些困難，但由于代理商具備獨(dú)特的功能，比如在渠道下沉?xí)r，幫助品牌方將渠道做深做透；在消費(fèi)者升級(jí)浪潮下，幫助母嬰實(shí)體門店做服務(wù)支撐等，所以代理商的存在是有一定作用的。只是在行業(yè)拐點(diǎn)下，如果有代理商還維持著從A到B簡(jiǎn)單的差價(jià)模式，不作任何賦能，被市場(chǎng)淘汰可能就是早晚的事了。所以筆者綜合了一些代理商的看法，總結(jié)出以下幾點(diǎn)建議供大家參考：

1、老板修煉自身或?qū)ふ艺贫嫒?/strong>

老板是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心所在，具有掌舵的職責(zé)，要做好一個(gè)稱職的引領(lǐng)者，具備縱觀全局、團(tuán)隊(duì)管理、公司運(yùn)營(yíng)這三種能力很重要，但由于母嬰行業(yè)整體入行門檻并不高，整個(gè)代理商團(tuán)隊(duì)能力素養(yǎng)層次不齊，所以老板要修煉自身，提高格局，當(dāng)能力與公司發(fā)展不匹配時(shí)，尋找一個(gè)合適的掌舵人未嘗不是一個(gè)好的選擇。

2、建團(tuán)隊(duì)，抓服務(wù)，重塑核心功能

筆者上文說(shuō)過(guò)，目前代理商的兩大核心功能正在被剝離，所以代理商重塑核心功能就顯得尤為重要。服務(wù)是代理商的又一核心功能，由于品牌方延展性有限，不能很好的做好門店服務(wù)，此時(shí)，代理商將服務(wù)這個(gè)核心功能打造成真正的“核心”，將會(huì)獲得絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)與立足資本，因?yàn)楫a(chǎn)品可復(fù)制，但服務(wù)不可復(fù)制。

3、選擇主流品牌+潛力品牌

可供代理商選擇的產(chǎn)品雖多，但是既有品牌又有利潤(rùn)的可遇不可求。為適應(yīng)消費(fèi)者個(gè)性化、多元化需求，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的產(chǎn)品組合就是一個(gè)不錯(cuò)的選擇，比如飛鶴、伊利、君樂(lè)寶、澳優(yōu)、圣元、雅士利、藍(lán)河、宜品、貝特佳、百躍、雅泰朵恩、智冠等等；此外，奶粉+優(yōu)質(zhì)營(yíng)養(yǎng)品也是市場(chǎng)常見(jiàn)的品類組合。要想能抵抗更多未知風(fēng)險(xiǎn)，代理商需要順勢(shì)而為，打造優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品體系。

4、聯(lián)合品牌方、渠道商做動(dòng)銷服務(wù)

近年來(lái)，新生兒出生率大幅降低、市場(chǎng)縮減，是品牌方、代理商、渠道商面臨的直觀難題之一，而動(dòng)銷和服務(wù)便成了解鎖困難的鑰匙。但由于很多母嬰店動(dòng)銷方案同質(zhì)化嚴(yán)重且缺乏創(chuàng)新，服務(wù)體系落后，并不能很好的俘獲消費(fèi)者。此時(shí)，就需要代理商聯(lián)合品牌方、渠道商策劃出更接地氣的動(dòng)銷方案，以滿足消費(fèi)者喜好，并打造完整的服務(wù)體系，這樣才能更好的鞏固市場(chǎng)以及開(kāi)發(fā)更多新顧客。

盡管代理商突破的機(jī)會(huì)點(diǎn)越來(lái)越難，但是逆流行舟，不進(jìn)則退。就好比超級(jí)細(xì)菌之所以能變成超級(jí)細(xì)菌，是因?yàn)樗�扛過(guò)了一種又一種抗生素的絞殺，每扛過(guò)一次，它自身都會(huì)經(jīng)歷變異，以適應(yīng)這種抗生素，最后成為勝者。同理，代理商也需要不斷地洞察市場(chǎng)機(jī)遇并抓住趨勢(shì)，在團(tuán)隊(duì)打造、產(chǎn)品選擇、服務(wù)體系構(gòu)建等多方面做出應(yīng)對(duì)策略，做最后的勝者！